Zaznacz stronę

Czy szkolenie może coś zmienić w organizacji?

O nie! Tylko nie szkolenie!

 

Kamila jest specjalistą ds. obsługi Klienta w firmie logistycznej. Realizuje zlecenia i jeśli jakaś przesyłka nie dociera na czas, potrafi się zrobić naprawdę gorąco. A że dział sprzedaży najwyraźniej obiecuje zbyt krótkie terminy, przesyłki często nie są na miejscu o tej porze, którą wyobraża sobie Klient.  Kamila patrzy na monitor komputera. Wśród kilku maili od zdenerwowanych Klientów jest jeszcze jeden: informacja o szkoleniu. Wszyscy specjaliści ds. obsługi Klienta mają za zadanie rozwinąć umiejętności sprzedażowe, by dosprzedawać usługi podczas realizacji zleceń.

Piotrek jest dyrektorem oddziału w średniej wielkości banku. Jego zespół to czwórka doradców i dwójka kasjerów. Nie ma asystentki. Ma za to swój portfel Klientów, tych bardziej zamożnych lub bardziej wymagających. Obsługuje więc Klientów, organizuje pracę działu i dodatkowo szuka dwóch osób do pracy, bo od kilku miesięcy ma wakaty.  Właśnie otrzymał maila z zaproszeniem na szkolenie, którego celem jest zmiana podejścia do Klienta, co ma zagwarantować oddziałowi wyższe przychody.

Zarówno Kamila, jak i Piotrek stanęli przed zmianami, jakie ich organizacje wdrażają w życie. Czy zaangażują się w nie natychmiast? Czy to jedyne zmiany, jakie aktualnie są wdrażane w firmie? Czy opór może być ich naturalną reakcją?

Trenerzy biznesu, pracujący w salach szkoleniowych, spotykają się z narzekaniem uczestników: „To jest bez sensu”, „U nas to nie zadziała”, „Nasza firma jest specyficzna, więc gdzieś indziej może tak, ale nie u nas”. Wszyscy chcemy widzieć sens w pracy, więc opór uczestników jest dla trenerów frustrujący. Jest również niepokojący dla HR Managerów – oni też chcieliby widzieć sens swoich działań.

Słowa pracowników organizacji można odebrać osobiście, a nawet zacząć się zastanawiać, co z tymi ludźmi jest nie tak, że nie potrafią się zaangażować w dwudniowe szkolenie, pełne wartościowych i praktycznych treści? Prawda jest taka, że opór, jaki widzimy w salach szkoleniowych, jest jedną z naturalnych reakcji człowieka na zmianę. I jeśli występuje – ma swoje powody.

Dobry trener, jak dobry lekarz, potrafi na niego odpowiednio zareagować, ale jeszcze lepszy trener potrafi mu zapobiec przed rozpoczęciem projektu szkoleniowego.

 

Skąd ten opór?

 

Rosabeth Moss Kanter wyróżniła 10 powodów oporu przed zmianą w organizacji:

  1. Utrata kontroli: ktoś decyduje za mnie o rzeczach, które mnie dotyczą.
  2. Nadmierna niepewność: lepsze stare znane niż nowe nieznane.
  3. Niespodzianki: nagle, bez uprzedzenia i przygotowania, coś trzeba zmieniać.
  4. Wszystko wydaje się inne: trzeba się oduczyć tego, co znane i nauczyć czegoś nowego.
  5. Utrata twarzy: skoro trzeba coś zmienić, to znaczy, że do teraz nie byłem wystarczająco dobry?
  6. Obawy o kompetencje: nie jestem pewien, czy dam sobie radę.
  7. Więcej pracy: ledwo nadążam z obecnymi obowiązkami, a dodadzą mi nowe!
  8. Efekty domina: zmiana w jednym dziale może mieć negatywne konsekwencje w innych.
  9. Żale z przeszłości: zasklepione pretensje i niechęć wypływają w czasie zmian.
  10. Czasem zagrożenie jest realne: czasem zmiana oznacza utratę pracy, przywilejów, podniesienie wymagań.

Część tych przyczyn to jednocześnie powody braku zaangażowania na samym szkoleniu. Nie na wszystkie przyczyny mamy wpływ, jako trenerzy, ale wspólnie z HR Managerem i sponsorem projektu szkoleniowego możemy przygotować pracowników do niego.

Najczęstsze przyczyny oporu, jakie identyfikuję w salach szkoleniowych to:

NIESPODZIANKI

Choć większość managerów uważa, że plotki dotyczące zmian mogą tylko zaszkodzić, uczestnicy szkoleń szczerze temu zaprzeczają. Wiele razy słyszałam, że gdyby nie rozmowy w pokoju socjalnym lub na papierosie, czuliby się mocno zaskoczeni projektem szkoleniowym. Kuluarowe rozmowy pomogły im się psychicznie przygotować. Organizacje mogą jednak nie mieć wpływu na rozmowy w kuluarach, dlatego powinny uprzedzić plotki wcześniej, niż się pojawią.

OBAWY O KOMPETENCJE

Zaproszenie uczestników na szkolenie może być odebrane przez niektórych z nich jednoznacznie: najwyraźniej robimy coś źle, skoro teraz będziemy to musieli robić inaczej. Szczególnie duży opór może pojawić się na szkoleniach, których celem jest wdrożenie standardów obsługi klienta lub standardów sprzedaży. Brak wyraźnego podkreślenia przyczyny wdrożenia standardów pozwala snuć domysły i budzi niechęć.

DODATKOWY WYSIŁEK BEZ GWARANCJI SUKCESU

Jeśli po szkoleniach firma oczekuje widocznych rezultatów, jej pracownicy powinni wprowadzić zmiany do swojej codziennej pracy. To często oznacza zwiększony wysiłek, oduczenie się czegoś i nauczenie na nowo, więcej potencjalnych błędów z koniecznością tłumaczenia się, jak powstały. Trudno się dziwić, że nie wszyscy uczestnicy widzą powód, by ten wysiłek podejmować. Jeśli uda się na tym etapie pokazać korzyści z dodatkowej pracy – świetnie. Jeśli jednak korzyści nie są widoczne z perspektywy uczestnika, a dodatkowo organizacja ma za sobą kilka nieudanych prób wdrażania zmian, opór osób w sali szkoleniowej może być naprawdę duży.

Jeśli potraktujemy proces szkoleniowy jak zmianę, która dotyczy uczestników, będziemy w stanie – wspólnie z Klientem – wesprzeć uczestników w przechodzeniu przez nią.

 

Fazy przechodzenia przez zmianę organizacyjną

 

Przyjrzyjmy się zatem 4 etapom przechodzenia przez zmianę – modelowi opracowanemu przez dr Cynthię Scott i dr Denissa Jaffe:

 

Jak wspierać ludzi w poszczególnych etapach?

ZAPRZECZENIE

Uczestnicy reagujący na zaproszenie szkoleniowe ZAPRZECZENIEM mogą być niechętni nowym treściom, bo nie lubią zmian. Częściej jednak odbierają projekt szkoleniowy jak coś, co przeszkadza im w pracy. Odważniejsi uczestnicy mówią czasem, że „tam na górze ktoś się najwyraźniej nudzi, skoro wymyśla standardy i inne bzdury”. To wyraźnie pokazuje, że pracownicy nie znają powodów, dla których zmiana jest wprowadzana i należało zadbać wcześniej o ich zakomunikowanie. Aby zapobiec ZAPRZECZENIU warto podkreślić, do czego zmiana przygotowuje organizację i na jakie warunki rynkowe odpowiada. I że jest nieunikniona.

 

OPÓR

Pracę z potencjalnym OPOREM również warto rozpocząć przed szkoleniem. Anonimowe ankiety, wypełniane przez uczestników, mogą pokazać powody ewentualnej niechęci oraz obawy osób zaangażowanych w zmianę. Inne przyczyny może podać sponsor projektu lub bezpośredni manager uczestników. Jeśli wspólnie z Klientem – szczerze – omówimy potencjalne źródła oporu, możemy zmodyfikować projekt, zanim on się rozpocznie. Do części obaw pracowników możemy się również odnieść w komunikacji przed szkoleniem. Czasem wystarczy zadbać o komfort uczestników uprzedzając ich: „Podczas obu dni przerwy obiadowe będą trwały 75 minut, abyście – poza zjedzeniem obiadu – mieli czas odpowiedzieć na maile i nieodebrane połączenia”.

 

BADANIE

Na etapie BADANIA uczestnicy szkolenia rozpatrują możliwości zastosowania poznanych narzędzi w praktyce. Ten etap odbywa się najczęściej podczas szkolenia lub bezpośrednio po nim. Aby wesprzeć osoby, które wdrażają zmianę w życie, warto dać im możliwość konsultacji po szkoleniu. Może to być mail lub telefon do trenera lub kilkugodzinne spotkanie warsztatowe po kilku tygodniach/miesiącach od szkolenia. Kiedy rozmawiam z uczestnikami przez telefon, jakiś czas po szkoleniu i pytam, jak oceniają wdrażane przez siebie narzędzia lub umiejętności, czasami słyszę, że nie mieli do końca odwagi porozmawiać z pracownikami wg nowego modelu, bo nie byli pewni, czy to dobrze zrobią. Indywidualna rozmowa z trenerem pomaga ułożyć wiedzę tak, by można ją było zastosować. W czasie BADANIA może pojawić się wiele błędów. Warto poprosić uczestników o to, by miesiąc po szkoleniu wypełnili anonimową ankietę i podzielili się swoimi potknięciami i obawami. Odpowiadając im na to (np. na krótkim warsztacie follow-up) możemy zapobiec powrotowi uczestników do fazy OPORU.

 

ZAANGAŻOWANIE

ZAANGAŻOWANIE to ten etap, na którym pracownik stosuje nową wiedzę lub umiejętności i mógłby pokazać pozostałym uczestnikom szkolenia, jak zmiana przebiegła w jego przypadku. Uczestnicy szkolenia rzadko przechodzą przez wszystkie fazy zmiany w tym samym tempie. Najczęściej jest tak, że kiedy niektórzy z nich pracują już po nowemu, są jeszcze tacy, którzy wciąż odczuwają opór. Na kilkugodzinnym warsztacie po szkoleniu osoby ZAANGAŻOWANE w zmianę mają możliwość podzielić się swoim doświadczeniem, a ich argumenty za zmianą mają z reguły dużo większe znaczenie dla pozostałych uczestników, niż słowa managera czy trenera.

 

Szkolenie to zmiana – zaprojektujmy ją!

 

Mając wiedzę o naturalnych fazach przechodzenia przez zmianę oraz o potencjalnych przyczynach oporu możemy – jako trenerzy – wesprzeć naszych Klientów w organizacji projektu szkoleniowego.

Klient zna uczestników, a trener ma wiedzę o przeprowadzaniu ludzi przez zmianę i organizacji procesu uczenia się. Wspólnie można zminimalizować opór uczestników, a nierzadko całkowicie mu zapobiec.

Bardzo często to nam jest łatwiej stworzyć komunikację o projekcie, przygotować zaproszenie na szkolenie i podsumować je mailowo. Możemy też zaproponować Klientowi, że będziemy do dyspozycji uczestników po szkoleniu oraz że przygotujemy warsztat podsumowujący wdrażaną zmianę. Możemy podpowiedzieć, jak zorganizować dzień szkoleniowy, by uczestnicy nabierali energii podczas zajęć i by codzienne obowiązki nie odciągały ich od uczestnictwa w szkoleniu.

Maja

 

Photo by Wayne Bishop on Unsplash