Zaznacz stronę

„Jestem kierownikiem działu personalnego w firmie usługowej. Na jednym ze spotkań z Zarządem otrzymałam zadanie opracowania strategii poprawy obsługi klienta. Szczerze mówiąc, odnoszę wrażenie, że to nie mój dział powinien się tym zajmować. Nie mamy do czynienia z klientami i nie bardzo wiem jak „ugryźć” to zadanie. Zarząd upiera się, że to właśnie dział HR ma tu najwyższe kompetencje. Jak się za to zabrać?”

W wielu firmach panuje przekonanie, iż obsługą klienta zajmuje się tzw. „pierwsza linia” czyli w zależności od typu firmy: handlowcy, recepcje, kasjerki czy pracownicy serwisu. Tzw. „zaplecze organizacyjne” czy też „druga linia”, nie mając bezpośredniego kontaktu z odbiorcami usług czy produktów, nie ma poczucia, iż od ich pracy zależy jakość obsługi klienta. Przyjrzyjmy się zatem bliżej tej kwestii i zastanówmy się, co może zrobić dział HR z perspektywy całej firmy.

Klienci zewnętrzni

Kiedy myślimy o obsłudze klienta, jako pierwsi przychodzą nam do głowy właśnie ci pracownicy, którzy bezpośrednio stykają się z odbiorcami produktów i usług. To mogą być pracownicy z call center, osoby obsługujące klientów na stanowiskach obsługi (np. w bankach) czy sprzedawcy w sklepach. Rzeczywiście, od relacji tych właśnie osób z klientami zewnętrznymi oraz od ich umiejętności i wiedzy w dużej mierze zależą przychody firm, a co za tym idzie – wynagrodzenia dla wszystkich pracowników.

Jaka jest tu rola działu HR?

Wybór dobrze dobranych szkoleń, każdorazowo poprzedzonych obserwacją umiejętności przed szkoleniem i zakończonych obserwacją przyrostu umiejętności po szkoleniu, leży w kompetencjach pracowników działów personalnych. Nie wolno również zapomnieć o szkoleniach dla menedżerów, którzy powinni być wzorem dla swoich ludzi, a także powinni umieć czuwać nad wdrażaniem nabytych umiejętności przez swoich podwładnych w codziennej pracy.

Klienci wewnętrzni

Klienci zewnętrzni nie są jedynymi klientami obsługiwanymi w firmie. Każdy pracownik w organizacji obsługuje również klientów wewnętrznych. Dla działów personalnych klientami wewnętrznymi są pracownicy, bo od satysfakcji z obsługi personalnej zależy zaangażowanie pracowników i satysfakcja klientów zewnętrznych. Dla działu marketingu klientem jest sprzedaż, dla działu prawnego każdy, kto zwraca się do nich po poradę (czyli usługę!). Prowadząc szkolenia wciąż spotykam pracowników działów drugiej linii, którzy pracują w oderwaniu od potrzeb swoich wewnętrznych klientów, a co za tym idzie od potrzeb klientów zewnętrznych…

Jaka jest tu rola działu HR?

Dział HR powinien być wzorem obsługi klienta wewnętrznego. Dział personalny jest jednym z niewielu w firmie, którego praca ma wpływ na KAŻDEGO pracownika organizacji. Dzięki temu wszyscy pracownicy mają okazję zobaczyć jak powinna wyglądać obsługa klienta, o ile jest ona wzorcowa. Dział HR, jeśli ma na to wpływ, powinien również usprawniać procesy tak, aby obsługa klienta wewnętrznego przebiegała w innych działach przez przeszkód. Można to zacząć od zadbania o szkolenia z obsługi klienta wewnętrznego dla pracowników i menedżerów „zaplecza organizacyjnego”.

Proaktywna postawa pracowników

Miałam kiedyś przyjemność pracować z szefem regionu w jednym z centrów medycznych. Podczas rekrutacji zwracał uwagę na coś, co jak mówił „wynosi się z domu”, a więc postawę. Zależało mu na tym, aby pracownicy czuli się odpowiedzialni za każdy skrawek miejsca, w którym pracują i aby angażowali się w ulepszanie tego miejsca bez względu na swój zakres obowiązków.

Ten szef miał taki zwyczaj: podrzucał papierek po lizaku na korytarzu centrum medycznego i obserwował reakcje pracowników. Byli tacy, którzy natychmiast papierek podnosili (kierownicy, handlowcy, pielęgniarki, lekarze, ratownicy medyczni), ale też tacy, którzy papierka nie podnosili, bo – jak się później tłumaczyli – „oni są tu od czegoś innego, od papierków są panie sprzątające”. Ci pracownicy nie pracowali z nami długo…

Proaktywna postawa pracowników przydaje się także wtedy, kiedy gdzieś skrzypią drzwi i komuś to trzeba zgłosić, a nie czekać aż „odpowiednie służby się tym zajmą”, gdy jakiś klient nie wie, na które piętro ma wjechać, żeby dotrzeć do naszej firmy i my mu w tym pomożemy. Ważne jest także, abyśmy poza proaktywnymi pracownikami, mieli w organizacji proaktywnych szefów. Bo gdy pracownik zgłosi szefowi, że skrzypią drzwi, a szef z tym nic nie zrobi, to proaktywna postawa zostanie zabita dość szybko.

Jaka jest tu rola działu HR?

Działy personalne mają wpływ na kulturę organizacyjną w firmie. Wdrażając odpowiednie zasady i wartości (np. „szukam możliwych usprawnień i nie boję się o nich mówić”) mogą wpływać na postawy pracowników. Choć jest to proces długi i mozolny, wpływa na jakość obsługi klienta. Duże możliwości mamy też w zakresie rekrutacji – kilka pytań w kwestionariuszu pomoże wyeliminować tych potencjalnych pracowników i potencjalnych menedżerów, którzy nie przeszliby „testu papierka po lizaku”. Obserwowanie stażystów i praktykantów pod tym kątem także daje możliwości selekcji odpowiednich pracowników. Wyczulenie menedżerów prowadzących rekrutację na szukanie kandydatów z postawą proaktywną to zadanie dla działów HR.

Lojalność pracowników a lojalność klientów

Frederick F. Reichheld oraz Thomas Teal w swojej książce „Efekt lojalności” udowadniają, że wskaźnik lojalności klientów (będący odzwierciedleniem jakości obsługi klienta) zależy od wskaźnika lojalności pracowników. Intuicja również nam podpowiada, że zaangażowani i lojalni pracownicy lepiej obsługują klientów.

Budowanie lojalności pracowników zaczyna się od przyciągania ich do organizacji, a jest realizowane przez wynagradzanie ich, motywowanie i wspieranie. Niestety, szybkie zmiany przeszkadzają w budowaniu lojalności pracowników, którzy mogą myśleć „Jeśli dziś jest dla mnie miejsce w organizacji, ale za chwilę może go nie być, to po co wkładać wysiłek i mocno angażować się w pracę? Może wystarczy przetrwać?”

Moje obserwacje, jako trenera, potwierdzają wiele tez autorów „Efektu lojalności”. Polscy pracownicy często narzekają na to, że nowo zatrudniani otrzymują lepsze warunki pracy niż ci, którzy pracują w firmie wiele lat. Ci lojalni nie rozumieją, dlaczego tak się dzieje, a ich frustracja prowadzi do spadku zarówno lojalności wobec pracodawcy, jak i spadku zaangażowania w obsługę klientów.

Druga obserwowana przeze mnie przyczyna obniżania się lojalności pracowników to niska jakość obsługi klientów wewnętrznych. „Boksowanie się” z działami drugiej linii rodzi frustrację, która obniża zaangażowanie ludzi. Podniesienie jakości obsługi klienta wewnętrznego ma wpływ na poprawę klimatu organizacyjnego. Pracownicy dobrze obsługiwani przez dział HR, prawny, finansowy i pozostałe komórki z tzw. zaplecza organizacyjnego wyżej oceniają atmosferę pracy i mocniej angażują się w swoją pracę: obsługę klienta zewnętrznego. Jednocześnie, będąc lepiej obsługiwani, sami mogą dostarczyć klientom zewnętrznym produkt lub usługę wyższej jakości.

Duży wpływ na lojalność pracowników mają także ich szefowie i jakość ich przywództwa. Lojalność pracowników to szeroki temat. Przyjrzenie się czynnikom, które tę lojalność pomagają budować i utrzymać jest dobrym pierwszym krokiem.

Jaka jest tu rola działu HR?

Działy HR mają wpływ na przyciąganie odpowiednich pracowników (bo ich rekrutują) i na ich szkolenie, ale także na systemy motywacyjne i mierzenie wydajności pracowników. Pisząc „mierzenie wydajności” mam na myśli również mierzenie satysfakcji klientów wewnętrznych i zewnętrznych. Dodanie rzetelnie mierzonego wskaźnika jakości obsługi klientów do ogólnej oceny pracownika jest doskonałym motywatorem do poprawy tejże jakości. Promowanie awansów wewnętrznych, które budują lojalność, opracowywanie systemów motywacyjnych wzmacniających wysoką jakość obsługi klientów wewnętrznych to także zadania dla działów HR.

Działy HR mają bardzo duże możliwości wpływania na poprawę jakości obsługi klienta. Zadania działu personalnego są w tej mierze następujące:

  • troszczenie się o odpowiedni system podnoszenia kompetencji pracowników obsługujących klientów zewnętrznych (odpowiedni system szkoleń i odpowiedni dostawca systemu szkoleń)

  • podnoszenie umiejętności obsługi klienta również w działach obsługujących klientów wewnętrznych

  • bycie wzorem wysokiej jakości obsługi klienta wewnętrznego

  • podnoszenie kwalifikacji menedżerów w zakresie rozwijania podwładnych (a nie tylko ich nadzorowania)

  • promowanie postaw proaktywnych w organizacji – wdrażanie odpowiednich elementów kultury organizacyjnej i zmian systemowych nagradzających proaktywność

  • rekrutacja i awansowanie proaktywnych pracowników oraz edukacja menedżerów w tym zakresie

  • rozpoznanie czynników mających wpływ na wzrost lojalności i zaangażowania pracowników

  • budowanie systemów motywacyjnych zwiększających lojalność wydajnych pracowników

  • budowanie systemów ocen obiektywnie opisujących poziom obsługi klientów wewnętrznych

  • wspieranie awansów wewnętrznych opracowywanie systemów poprawy jakości przywództwa.

Mam nadzieję, iż zadanie opracowania strategii poprawy jakości obsługi klienta będzie fascynującym wyzwaniem dla wszystkich kierowników działów personalnych i ich pracowników. Wyzwanie to będzie mogło zakończyć się sukcesem pod jednym jednak warunkiem.

Dział HR musi doskonale zrozumieć potrzeby klientów wewnętrznych i zewnętrznych zanim zacznie cokolwiek ulepszać. Musi rozumieć biznes, który ma ulepszać. Nie może się to odbywać na zasadzie wdrażania książkowych reguł na siłę, bo spowoduje odwrotny efekt do zamierzonego.

Maja Lose „Personel i Zarządzanie” Październik 2009

Cytowana publikacja: Frederick F. Reichheld, Thomas Teal „Efekt lojalności. Ukryta siła rozwojowa Twojej firmy” Wydawnictwo HELION, 2007 r.